0
Генеральный директор медиахолдинга «РегионМедиа» Валерия Тюменцева в профессиональный праздник — День Радио — и накануне двойного праздника своего Альма-Матер (10-летний юбилей портала РегионСамара.ру и 20-летний юбилей всего холдинга) поделилась с Радиопорталом опытом, принципами и историей построения одного из холдингов Самарского региона.
Если оглянуться на 20 лет назад, как Вы представляли себе развитие медиахолдинга?
Это было начало двухтысячных, и с точки зрения объёмов средств рынок традиционных СМИ очень быстро и уверенно рос. Тогда я только устроилась на свою первую работу в рекламный отдел радиостанции «Хит FM», которая была частью нашего холдинга. На тот момент у меня не было представления, что такое медиабизнес, более того, для меня стало откровением с помощью каких инструментов и как радио зарабатывает на рекламе.
Команда «РегионМедиа» работала единовременно с такими форматами как: «Радио 7», «Милицейская волна», «Рекорд» в Самаре и Тольятти, «Эхо Москвы», «Европа Плюс» в Самаре и Тольятти, «Ретро FM» в Самаре и Тольятти, «Юмор FM», NRJ, «Алла», «Авторадио» и Love Radio.
Пока мне не хватало опыта, поэтому вполне закономерно, что я не участвовала в формировании стратегии развития холдинга. Но пришло чувство, что это дело меня захватывает и поглощает, что это судьба и любовь на долгие годы. Я развивалась вместе с холдингом, мы разрабатывали новые частоты, запускали модные форматы, масштабировали бизнес. В определённый момент у нас стало более десяти радиостанций. Команда «РегионМедиа» работала единовременно с такими форматами как: «Радио 7», «Милицейская волна», «Рекорд» в Самаре и Тольятти, «Эхо Москвы», «Европа Плюс» в Самаре и Тольятти, «Ретро FM» в Самаре и Тольятти, «Юмор FM», NRJ, «Алла», «Авторадио» и Love Radio. Тогда уже активно развивался интернет и его присутствие уже было невозможно игнорировать. С точки зрения структуры радиорынка с 2000 по 2008 года цифры его роста в России говорили сами за себя. На волне нашего успеха мы поняли, что нам нужно двигаться и развиваться и в этом перспективном направлении.
Когда Ваша компания приняла решение развивать своё присутствие в онлайн?
В 2008 году мы приняли решение о расширении своего присутствия в медийном пространстве региона. В качестве эксперимента запустили информационно-аналитический портал «РегионСамара.ру». Мы поймали тренд, хотя в большей степени действовали методом проб и ошибок. Портал стал успешным и востребованным в сегменте B2B, деловая аудитория области сконцентрировалась вокруг него. Именно тогда мы окончательно убедились в правильности принятого решения, в том, что это направление необходимо поддерживать и развивать дальше.
В то время как федеральные интернет-СМИ получали серьёзную финансовую и интеллектуальную поддержку, в регионах этот процесс был, скажем так, менее систематизированным. Приходилось импровизировать.
На тот момент мы столкнулись с рядом проблем, во-первых, было очень мало толковых специалистов, во-вторых, не хватало инструментария, в-третьих, ощущалась нехватка обучающих и образовательных программ. В то время как федеральные интернет-СМИ получали серьёзную финансовую и интеллектуальную поддержку, в регионах этот процесс был, скажем так, менее систематизированным. Приходилось импровизировать.
Как трансформировалась Ваша компания в связи с развитием онлайн-направления?
С активным развитием онлайн-направления изменились требования к сотрудникам. Так как холдинг становился все более мультимедийным, соответственно и специалисты «РегионМедиа» должны были стать своего рода универсальными солдатами. На первый план вышла конвергентность. Стало важным умение быстро определить наиболее подходящий формат подачи материала и способность адаптировать информационный продукт из одной медиасреды в другую. Каждому сотруднику в рамках его функционала стало необходимым освоить работу с новыми доступными инструментами, площадками и форматами. Изменения коснулись всех департаментов: редакции, программинга, производства, продвижения, финансов, юристов и, конечно, сейлз-менеджеров. Без трудностей не обошлось, но важно всегда изучать среду своей деятельности и проводить анализ собственных ошибок. Это залог накопления знаний и приобретения релевантного опыта в медиа, который позволяет сформировать универсальную команду специалистов.
Какими навыками сегодня, на Ваш взгляд, должны обладать журналисты?
Время диктует свои требования к специалистам и результатам их труда. Я уже поделилась с вами требованиями и изменениями, которые затронули сотрудников нашей компании с переходом в мультимедийный формат. Если рассуждать более широкими категориями, то сейчас, когда редакции большинства холдингов стали мультимедийными, журналисты должны отвечать конвергентным вызовам. Иными словами, они должны иметь представление о съемке, монтаже и обработке видео, делать грамотные фотографии, отбирать и обрабатывать их, писать и работать с текстом, и это ещё не говоря о таких профессиональных навыках как фактчекинг, вёрстки итогового продукта, ориентации в медиапространстве регионального и федерального уровня, умении выбрать и адаптировать информацию под нужный формат и т.п. Думаю, вы со мной согласитесь, что подобные навыки сейчас уже являются стандартными и обязательными требованиями отрасли, а не уникальной компетенцией и тем более не ключевым фактором успеха.
Как формируется стратегия холдинга? Как часто она сверяется и вносятся коррективы?
В двухтысячных, размещая рекламу на радио, многие пытались продавать рекламные ролики, информацию в эфире или имидж самой радиостанции. Иными словами, все что угодно, только не подкреплённый интерес слушателей. Мы вовремя решили предложить рынку «покупать» у нас вовлечённую аудиторию и решение бизнес-задач через таковую. Отсюда и основной принцип стратегии нашего холдинга — это проактивная поддержка в достижении целей наших клиентов в широком смысле этого слова: потребители информации, партнёры и рекламодатели.
Попробую объяснить на примере про наш принцип проактивной поддержки, систематически, мы собираемся с функциональными директорами холдинга и разрабатываем план действий. Принимаем решение прорабатывать определённую отрасль, допустим, транспорт. Проводим её анализ: step, swot, определяем КФУ, потребности и проблемы. Затем ищем решение, которое, на наш взгляд, будет эффективным для клиента, проецируем его на наши возможности, чтобы адаптировать проект под имеющиеся у нас ресурсы.
Основной принцип стратегии нашего холдинга — это проактивная поддержка в достижении целей наших клиентов в широком смысле этого слова: потребители информации, партнёры и рекламодатели.
Рассмотрим, к примеру, небольшую часть интересных идей и решений для транспортной отрасли, подготовленных на аналогичном мозговом штурме:
Перечисленные мною идеи уже получили и отклик и своё воплощение. Еще одним интересным направлением стала работа с отраслевыми проектами. Мы выступаем организаторами и информационными партнерами тематических круглых столов, конференций, тренингов, бизнес-завтраков и т.д. В этом году, мы пополнили свой портфель еще одним замечательным проектом и партнёром. Конечно, я говорю о фестивале «Вместе Медиа», который впервые пришёл Самару. Вот уже много лет мы взаимодействуем с адвокатским сообществом региона: аналитические программы в эфире наших носителей, организация круглых столов, цикл просветительских статей на портале «РегионСамара.ру», поддержка проекта «Зимние юридические игры», который уже стал визитной карточкой нашего региона для юридического сообщества России.
Подобные отраслевые проекты позволяют повышать репутационный капитал нашего холдинга. К примеру, портал «РегионСамара.ру» удостоили чести быть единственным региональным информационным партнёром одного из самых престижных юридических рейтингов России — «Право 300».
Как вы видите, мы постоянно совершенствуем выпускаемый продукт, исключаем посредников из бизнес-процессов и стараемся создавать что-то новое, актуальное и востребованное на рынке.
Вы говорите, что делаете новое, что востребовано покупателями. А что нового сейчас, на Ваш взгляд, им нужно?
Вы спрашиваете меня, что сейчас нужно клиентам? Скажу так, мы любим всех своих партнёров и дорожим ими. Они разные, у каждого свои особенные потребности, но могу выделить одну базовую, объединяющую их. Им нужны свои клиенты. Так вот, ответь я вам на вопрос «что сейчас нужно клиентам», это означало бы, что у меня на руках формула гарантированного успеха. Имей я такую, всё это мне давно наскучило и потеряло бы смысл. Вместо того, чтобы делиться с вами своим опытом и мыслями, наслаждалась бы сейчас вином с собственных виноградников, осваивая уже тонкости этого ремесла где-нибудь в Южной Америке.
Какого рода посредников вы исключили, оптимизируя бизнес-процессы? То есть, какие изначально не свойственные ей функции пришлось взять медиакомпании?
Временами реализация проекта – это очень сложное дело. Её сопровождают бюрократия, форс-мажор и человеческий фактор. Чтобы выполнить задачу и исполнить взятые обязательства в срок, приходится искать подход и компромиссы. Поэтому мы очень быстро пришли к мысли о том, что должны исключить посредников. Подобный подход, в первую очередь, отразился на подготовке и реализации общественных мероприятий.
Как показала практика, привлечение специализированной компании, пусть ваши права и обязанности и скреплены договором, не позволяет быть максимально уверенными в конечном результате и достижении поставленных целей.
Например, запуск радиостанции “Европа плюс” в Самаре. Тогда на площади Куйбышева, центральной площади города, собралось 80 000 человек. Только представьте, через какое количество согласований, инстанций, бумаг и вопросов пришлось нам пройти. Этот путь оказалось намного проще преодолеть совместно со своей командой, сильные и слабые стороны которой знаешь и в которой ты уверен. Как показала практика, привлечение специализированной компании, пусть ваши права и обязанности и скреплены договором, не позволяет быть максимально уверенными в конечном результате и достижении поставленных целей. Благодаря подобному подходу у нас появилась своя дизайн-лаборатория, студия производства аудио, полноценная видеостудия. Мы наняли специалистов, собрали собственную базу промоутеров, декораторов, ведущих (все это через собеседования, рекомендации, совместный опыт на пилотных проектах). Таким образом мы повысили уровень своей ответственности и подняли качество итогового продукта, обеспечив себе независимость от сторонних ресурсов.
Куда уходят и откуда приходят к Вам новые сотрудники? Как организован процесс поиска и найма сотрудников?
Поиск мы ведём всегда, и причина тому – не кадровый голод, а желание найти сильнейших специалистов отрасли. Нередко мы растим людей, выискиваем лучших среди талантливых студентов и молодых специалистов. Ну, и конечно же, мы хантим готовые кадры с рынка. Без этого не обойтись, когда тебе нужно получить результат быстро. Наймом компания занимается сама, без привлечения кадровых агентств. На мой взгляд, там, где есть место для творчества, а это, безусловно, медиабизнес, человека нужно выбирать не только разумом, но и сердцем. В первые несколько минут встречи я могу понять, будет ли человек эффективно работать в команде или нет. Разумеется, за столько лет работы без ошибок рекрутмента не обошлось. Но не ошибается только тот, кто ничего не делает.
Уходят обычно по следующим причинам: попробовать себя где-то ещё; поискать счастье в других городах; попробовать силы в других форматах; сменить сферу деятельности. Однако, люди часто к нам возвращаются — это яркая особенность нашего холдинга. Очень много «возвращенцев». Сходили, сравнили, вернулись в родные пенаты. За 18 лет работы в холдинге таких было много. На рынок вышли достойнейшие представители отрасли, которые получили признание как в регионе, так и в федеральных холдингах и компаниях.
Мы растим людей, выискиваем лучших среди талантливых студентов и молодых специалистов. Ну, и конечно же, мы хантим готовые кадры с рынка.
Годы идут, а выпускники «РегионМедиа» встречаются, общаются и с теплом вспоминают время, проведённое вместе. У нас есть даже такой термин — «встреча выпускников РегионМедиа». Думаю, это о многом говорит.
Какие «провалы» и какие успехи компании для Вас наиболее значимые?
Провалы. Не нравится мне это слово. Честно говоря, у меня его даже в лексиконе нет.
Триумф любого бизнеса для меня это, в первую очередь, команда. Те люди, с которыми ты бок о бок пробираешься к победе и заслуженному успеху через конкурентную среду и реалии финансового состояния бизнеса в российской действительности.
Да, порой результат не соответствует ожиданиям, но ты получаешь бесценный опыт, который помогает избежать подобной ситуации в будущем. Для меня очень важно, чтобы рядом была команда, способная быстро сконцентрироваться на решении задач и минимизации просчётов. Видимо, поэтому триумф любого бизнеса для меня это, в первую очередь, команда. Те люди, с которыми ты бок о бок пробираешься к победе и заслуженному успеху через конкурентную среду и реалии финансового состояния бизнеса в российской действительности. Это воодушевляет. Мне всегда интересно и творчески свободно работать в «РегионМедиа» с нашим бессменным президентом Валерием Кокнаевым. Благодаря его безграничному доверию и нашей дерзкой храбрости нам удается реализовывать уникальные проекты, воплощать неожиданные и очень самонадеянные идеи в жизнь. Так что люди – это, на мой взгляд, и есть залог успеха любого бизнеса.
Как меняется сейчас соотношение доходов в условиях трансформации рынка и экономического кризиса – рекламодателей, грантов местной администрации, собственных заработанных денег от внеэфирной деятельности, спонсорства, монетизации онлайн-проектов?
В целом медиаиндустрия показывает слабый рост выручки. Что касается радио, то по итогам 2017 года, мы можем видеть тенденцию к сокращению бюджетов, как в разрезе месяца, так и в разрезе года у рекламодателей практически всех отраслей. Многие крупные компании сокращают местное размещение, консолидируя бюджеты в головных офисах и размещая информацию через федеральные рекламные агентства. Конечно, позиционирование в федеральном рекламном блоке единовременно во всех регионах серьезно экономит ресурсы, но с эффективностью в этом случае можно поспорить. За счет подобной централизации, которая в то же время не позволяет подходить индивидуально к каждому региону и его специфике, зачастую компании размещают свою рекламу по принципу присутствия формата в ТОП 5 рейтинга аудитории 12+, хотя рекламируемый продукт рассчитан, например, на аудиторию от 35-ти.
На проектной деятельности также сказалась оптимизация бюджета: компании все чаще в свой маркетинговый план закладывают суммы на освещение мероприятий-акций и практически не выделяют бюджет на имидж. Что касается онлайн-проектов, то объем продаж по ним, конечно, растет. Но в общем объеме их доля пока мала. Количество контрактов с администрацией тоже очень серьезно сократилось. Но мы всё же надеемся, что в 2018 году в связи с Чемпионатом мира по футболу рынок оживится. Главное, держать себя в форме. Мы постоянно работаем над качеством продукта и компетенциями наших специалистов, следим за мировыми и федеральными трендами, ищем решения по интеграции своих брендов в новые среды, изучаем успешные кейсы наших федеральных коллег.
Я убеждена, что жизнь селлеров на рекламном рынке, которые ориентируются только на свои задачи, недолговечна.
Нам важно, чтобы наш клиент был доволен. К счастью для нас, подобный подход приносит свои плоды — появляются новые игроки, которые перекрывают потери. Я убеждена, что жизнь селлеров на рекламном рынке, которые ориентируются только на свои задачи, недолговечна. Как сама радиостанция ориентируется на желания, привычки и образ жизни своей аудитории, так же и мы отталкиваемся от целей и задач, которые перед нами ставит клиент.
Если оглянуться назад, что изменилось в Вас как в руководителе? Какие новые качества Вы в себе отмечаете и от чего, пришлось отказаться?
«РегионМедиа» для меня — очень личная история. Я заканчивала с отличием юридический факультет и думала, что работа в подобной компании будет лишь временным этапом зарабатывания денег. Пришла в холдинг оператором эфира в 2000 году, в 2002 стала стажером коммерческой службы компании, а к моменту защиты диплома, я уже отчетливо понимала, что не буду работать по полученной специальности, хотя многие годы мечтала стать адвокатом. Холдинг стал для меня настоящей школой жизни. Когда я училась в университете, то представляла себе карьеру как иерархическую лестницу. Но, как показал мой личный опыт, карьера — это движение и развитие во всех плоскостях: переходы между индустриями, например, из радио в ТВ, смена ролей – из продукт-менеджера в маркетолога и т.д. Именно смена ролей на различных этапах развития компании дала мне возможность постоянно учиться, развивать новые навыки и построить широкую сеть контактов во всевозможных сферах.
Мне было тяжело начать верить в профессионализм и компетенции людей. Команда, который ты не доверяешь — это вовсе не команда. В этом случае нужно что-то менять, а не взваливать на себя чужую работу.
Себя, молодого руководителя в недавнем прошлом, я бы охарактеризовала двумя чертами – безумие и отвага. Команда под моим руководством бралась за любые, даже самые невообразимые проекты и идеи, реализовывала их и шла вперед, часто оставляя далеко позади коллег по цеху. Конечно, у этого была и обратная сторона. Определенный процент допущенных ошибок, которые можно было избежать, обдумав ситуацию и ее возможные последствия. К счастью, я учусь на своих ошибках, поэтому с годами стала менее импульсивной и более рациональной. Стараюсь доверять интуиции, но все равно подхожу к вопросу прагматично. Мне было тяжело начать верить в профессионализм и компетенции людей. Команда, который ты не доверяешь — это вовсе не команда. В этом случае нужно что-то менять, а не взваливать на себя чужую работу. Знай я это раньше, смогла бы избежать множества трудовых подвигов в виде трехчасового сна в сутки.
Умение делегировать, быть объективным, справедливым, гибким, сохранять самообладание и спокойствие в любых ситуациях – это те качества, которые я день ото дня тренирую в себе. Именно их я считаю необходимыми для успешной работы в команде в качестве руководителя.
